案例二 哈杉公司的国际化之路 在制鞋企业遍地开花的温州,哈杉在国内市场上远不如奥康、等声名显赫。确切地说,哈杉现在的生意国外比国内大,企业 80 % 的利润来自海外市场,是一家名副其实的小型跨国公司。哈杉鞋业董事长说: “哈杉拥有的‘HAZAN’品牌是国际市场上的新秀。” 哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂,创办于 1991年,初创时只是一个拥有10几名工人的手工作坊。“和很多企业一样,一开始我们只做OEM (贴牌生产) 和 ODM (原始设计制造) ,给国外企业打工挣辛苦钱。 ”说。1998年亚洲金融风暴之后,发现很多OEM的客户突然不来了,于是,他决定去海外找市场,首先选择了中亚市场。 1998 - 1999年间,一双成本约为4美元的鞋能卖20多美元,扣除7美元的中间成本,在俄罗斯还有100 %- 200 % 的销售利润。但时间不长国内鞋企大量涌入,竞相压价甩卖,利润越来越薄,不得已哈杉又将市场转向了非洲和美国,结局仍是价格战。 2003 - 2004年,中国制鞋业在世界范围内开始遭遇反倾销危机。为了摆脱这种无休无止的价格战和同质化竞争,绕开反倾销,哈杉选择了海外建厂这条路,同时通过收购外国品牌鞋企来打响自己的企业:在尼日利亚首期投资200万美元,成立哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司,在当地生产哈杉牌男用皮鞋,这是中国企业第一次在尼日利亚投资建厂;收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90 % 的股份,这一步跨出去后,哈杉才最终走上了快速发展之路。 觉得,要想在世界范围内拥有过硬的品牌不能靠自己造,惟一的捷径是收购。这一做法所产生的经济、社会效益超过预想。 哈杉在积累成功经验的同时,也在不断汲取教训。在看来,中国企业国外遇冷,最大的原因是还没有掌握参与国际市场竞争的规律,还不熟悉国际化的游戏规则。一方面用大量的廉价产品(低于成本价)无序冲击国外市场,给当地的制造业和经济秩序造成致命的打击。他国必然会采取贸易壁垒、反倾销、甚至过激行为来应对。另一方面,国内企业不注重品牌的培养,而热衷于相互厮杀搞价格战,在浪费了国内大量生产资源的同时,也让自己在国际上失去了市场、利润和同盟。再有,在看来,中国企业不善于融入当地,往往脱离当地实际,自我封闭进行生产和经营,这样对企业的发展不利。 哈杉海外战略主要做了三方面工作:一是收购与借势。 2004年,从收购意大利著名鞋企威尔逊公司起步,通过精心融合、嫁接,把“·比思其”、“威尔逊”培育成公认的国际品牌,并让其在欧盟市场以及美国市场畅通无阻。 二是整合与双赢。着力将国外名企的信息、研发、品牌、工艺等优势资源与国内企业进行有效整合和共享,从而使哈杉的整体竞争力得以稳步升级。 三是融入所在国。哈杉在尼日利亚投资创办的哈杉(尼日利亚)大西洋公司为当地解决了近千人的就业问题并在黑人中培养管理干部、技术骨干 300多名。无偿帮助当地制鞋企业解决冷粘技术工艺,培养当地供应商、经销商数百人,向当地纳税近800万美元等,这些使哈杉在当地受到欢迎和尊重,并列为友好合作的典范企业。HAZAN皮鞋成为政府公务员的首选,在非洲主流市场占据了主导地位。 【提问】 1. 哈杉公司走向国际化经营的原因有哪些?( 9分) 根据哈杉公司当前的国际化经营水平,判断该公司处于国际市场营销的哪个阶段?( 2分)具体表现依据是什么?(4分)