随着全球电信服务价格跳水,客户流失已经成为整个移动和固定电话行业企业的心病。但是,企业却没有把力气花在保留客户上,而是选择从竞争对手那里偷客户,从而掀起了一场愈演愈烈的价格战。如今,不仅仅是电信企业犯了这个错误,银行、保险公司、消费品供应商都坚信或表现出他们坚信自己是与众不同的;但是相反的情况却层出不穷。考虑到企业渴望掌握自己命运的心理,管理人员首先想到的一定是他们可控的东西:价格和产品。他们无法控制客户,尽管他们也曾努力过。如果你让他们把自己摆到别人客户的角色上,他们首先就会说“我不愿受到管理,我是一个高价值客户,我应该得到与我的价值相应的待遇”。 Turkcell是对以上观点有正确理解的电信企业的典型。Turkcell是土耳其一家大型移动运营商,同时也是土耳其为数不多的几家在纽约证交所挂牌上市的企业之一。根据对Turkcell的客户策略做出的评估,他们发现自己的客户策略不明确并且运营上也处于分离状态。我们发现这家公司有超过150个项目,所有这些项目都旨在改变业务,但它们中许多却是互相抵触的。 以客户为中心的决策完全是对企业管理的一种合理化。首先,鉴于土耳其移动通信市场步步逼近的放松管制,该公司决定把重点放在保留高价值客户上,为每个客户段提供卓越的客户体验。他们做了一个大胆的决策:将营销中影响客户的部分转移到客户服务外包商那里,从而把自己打造成一个纯粹的客户管理企业。外包商的报酬来自于开发客户价值而不是降低服务成本。所有流程都以客户事件为基础而非内部任务。这样,绩效度量反映的就是客户体验而不是内部产率。每一次与客户打交道都被看作是一个学习和改善客户体验的机会,让客户参与到企业的改善和改革流程之中。它们迅速得到了有效的控制,节约综合性开支和运营性开支3000万的同时ROI也有所增长。 Turkcell取得的成果有目共睹。在市场开放和竞争加剧导致价格一路走低的情况下Turkcell却逆势而上。Mobile@Telecoms 2004年12月报道:“土耳其运营商Turkcell今天宣布公司截至9月底的这个季度净收入与去年同期相比从US$15100万上升到US$11700万”。2004年第三季度收入稳步上升至US$96900万,与2003年第三季度的US$76500万相比增长60%,而同期的EBITDA从US$35100万增长至US$48100万。 问题: