2004年4月,可口可乐与上海美亚企业集团签署的终端战略联盟开始实施,美亚旗下的所有21世纪便机体清除百事可乐饮料,只销售可口可乐产品。以“两乐”为先锋的饮料市场再创营销热点。由此可见,两竞争性较强的产品、广告和体育赛事的竞争最终转移到终端的竞争。 美亚企业集团拥有 600家21世纪便,还包括200家21世纪便,规模相当庞大,是快速消费品尤其是饮料深度分销的良好渠道载体,对于两乐的中国市场而言,都具有很强的战略示范作用。而且美亚集团还拥有较强的和生产企业的合作意识,曾经与蒙牛集团签署过战略合作协议,拥有一定的企业联盟经验。 可口可乐曾在上海与喜事多变建立过战略联盟关系,而此次和上美亚集团的联盟无疑是一种成功经验的快速复制,也是终端垄断的推广。而且可口可乐在上海的营销一直不如百事可乐得力,这次战略联盟也是竞争的一招杀手锏。但是也可以看出,可口可乐携手美亚只是一个短期策略,毕竟只有一年的合约,与百事的竞争还还不能说谁胜谁负。 百事可乐并没有意识到这种终端抢占的重要性,只是因为顾虑太多而导致行动迟缓。诚如美亚所言:百事不够爽快,所以选择了可口可乐。百事可乐的这种顾虑并不是没有根据:和美亚联盟必须在很大程度上做出让步,而且美亚也并不是上海唯一的连锁终端销售商,这种让步可能给整个市场策略带来不要的影响。但这种顾虑影响了百事可乐的敏感性,在终端争夺中输给了可口可乐一。 问题:可口可乐这种占领终端的意义?