浪涛公司是一家成立于 1990 年、生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品、别具一格购销售方式和优质的服务,产品备受消费者的青睐。在总裁的带领下,公司发展迅速。然而,随着公司的发展,公司总裁逐渐发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大,产品已从洗发水扩展到护发素、休浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求,旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重。在这种情况下,总裁总是亲自作山主要决策。 因此,在 2000 年总裁作出决定,即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在盈利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。但是没过多久,重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政,而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是,总裁又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过 10 万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定:关键人员的任命等。然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职。总裁意识到这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。