D经理是一家电子产品销售公司的经理，经过D经理及其团队的共同努力，公司的业务不断拓展。随着公司业务的发展，老客户越来越多，公司知名度也越来越高，甚至经常有新客户慕名打电话来咨询业务。一时间，公司上上下下忙得不亦乐乎，可是还是有些重要客户抱怨公司的响应太慢，服务不及时，而将订单转向下给了其他厂商，使公司利润流失了不少。为此，D经理决定加大投入，招聘了更多的销售及服务人员，来应对忙碌的业务。 一年辛苦下来，D经理满以为利润不错。可公司财务经理给出的年终核算报告显示，利润居然比去年还少！ 经过仔细分析，D经理终于发现了症结所在：原来，虽然不断有新的客户出现，但是他们带来的销售额不大，带来的销售和服务工作量却是不小，甚至部分新客户还严重拖欠货款。与此同时，一些对利润率贡献比较大的老客户，因在忙乱中无暇顾及，已经悄悄流失。为此，D经理改进了公司的工作方法：首先梳理客户资料，从销售额、销售量、欠款额、采购周期等多角度进行测量，从中选出20%的优质客户；针对这20%的客户制定特殊的服务政策，进行重点跟踪和培育，确保他们的满意度。同时，针对已经流失的重点客户，采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段，尽量争取客户回归；针对普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本。经过半年的时间，在财务经理再次给出的半年核算报告中，该公司利润额有了大幅回升。 对于一个企业来说，区分不同价值客户的标准有哪些？