【案例22】分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团,一个是通讯器材,一个是半导体产品,集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织,从高层主管到生产线,权力全部分散,公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序,效率非常之高,公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界,是付出半个多世纪苦心经营的结果。 实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹,它是由公司现任董事长·盖尔文的父亲在1928年创立的。 ·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者,他创立摩托罗拉公司时,资本很少,一共只有565美元,一直到1930年,摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机,到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4.5亿美元。 ·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后,事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年,该公司的半导体产品集团主管李斯特·跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。当时,李斯特·带走了8名重要职员。大约一个月以后,前前后后一共走了20个人。两年之后,摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效,主要原因是公司权力过于集中,自主权大小,因而缺少对员工的有效激励。 尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训!,但他也不得不承认,的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说:“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候,一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。”这次背叛事件发生后,他意识到经营管理方针上必须要做一些改变,也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉·卫,但他仍留在董事会。 威廉·卫接任了公司董事长兼营业部经理,并进行大幅度管理改革。他说:“通常,我们保持一些公司的大目标及原则,至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说:“当然,我也承认,就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长,所有我们的脚也经常给石头碰伤。” 从此,摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权,同时,他们也有权力决定加入或退出那些营业项目。 根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说,摩托罗拉公司似乎已有一种趋势,要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他说:“一直到最近,说老实话,我们都没有一个明显而确定的整体政策,你绝对看不到任何有关这方面的记载,而且,他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”。 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势,一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理,同时由于它仍然保留家族经营形态,受家族的影响很深,因此,公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大,员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司,每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。 基本上,公司现在所做的,正是要把整个公司分成很多智囊团,因为只有这样,使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采明三头马车制,由威廉、和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老,他们三大巨头加起来,在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情,可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。不过,大概一年以前,他们之间第一次有了改变,每一个巨头开始专门负责四到五种贸务,在这些事务方面,他将拥有较大的决定权。不过,尽管每一巨头自己的专责,但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫说:“通常,我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事,但如果碰到情况十分紧迫时,我也常毫不犹豫的越组代店。我义不容辞地处理这件事情,是因为我知道他们一定会同意我的办法。” 事实上,只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候,产生“谁来决定”的问题,不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题,像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。董事会每个星期一主持一次例会,先花两个小时与公司的高级职员接触,然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外,每隔4周一次的工作会议上,他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简,主要负责与海外分公司高级主管联络,代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系,包括人事部门及法律会计部门只有30人。 一般而言,公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调,正因为如此,总公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。 公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定,同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查,五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划,那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常,只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时,总公司发生警觉而加以过问。 选择题: