惠普与:截然不同的命运 公司曾经以年销售额超过30亿美元的业绩名列1989年《幸福》杂志500家大公司排名的第146位。它在全世界范围内拥有2.7万名员工。可仅仅3年之后,公司就申请破产,此时的销售额是19亿美元,员工人数为8000人左右。公司遭受了巨大的损失,其亏损额1990年为7.16亿美元;1991年为3.86亿美元;1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元,而现在跌落到0.7亿美元。 再来看看惠普公司,这家计算机公司在1989年同样面临了销售额锐减的困境,多年来第一次经历了盈利急剧下降的局面。但是,惠普公司并没有像公司那样步入大规模衰退时期,而是迅速地扭转了这一局面,并奇迹般地复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人(并没有实行强制性的解聘裁员)的情况下,公司实现了销售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了49%和40%,公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施,使其取得了与公司截然相反的结果呢? 上世纪80年代后期,计算机行业所面临的环境急剧变化。这种变化对诸如国际商用机器公司、数据设备公司和系统公司这样的大型企业都造成了不利的影响。一方面,顾客的需求已从大型计算机转向小型机,乃至个人微型机;另一方面,随着计算机的日益普及,计算机已失去往日的神秘感,成了更接近日用品的商品,无论是以低价策略取胜的厂家,还是以周到的服务和持续的创新占优势的厂家,纷纷进入争夺市场份额的行列。就在这种情况下,公司的管理者似乎没有觉察到这一变化,就好像他们仍是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室员工们从打字机时代中解放出来,就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到,飞速发展的个人计算机已远远超过了的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。 惠普公司则走了另一条路。他们的管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们授予员工充分的权利,简化了决策制定过程,并大幅度降低了成本。惠普公司的管理当局意识到:绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。 高层经理们视察了全国的生产基地,收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨,以及在新项目审批方面的重重困难。于是,管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会,取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队被授予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工,使他们认识到,在竞争者不断削价的形势下,仅靠提供优质的产品是不够的,还必须有一种高度的紧迫意识,勇于采取冒险性的行动。同时,还鼓励员工寻找新的办法,使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。采取这些措施的结果,使得惠普公司在大部分产品价格下降的情况下,仍然取得了良好的收益。 根据上述案例,请回答以下问题: