案例:华为:基于人性基础之上的激励制度实验 眼光长远、能创造共同价值的高效组织将成为未来的典范,但目前这类组织仍非常少见。当前的问题在于,绩效制度过于关注结果,而忽略了工作中的人性因素。然而,人性因素也会影响制度本身的有效性。因此人力资源管理者和组织领导必须基于对人性的深入了解来设计制度。组织可以充分了解影响个人实现目标的激励措施和非理性偏见,设计更有效的制度,选拔最优秀的人才,同时长期来看,可以大大降低成本。拥有架构师思维的组织将为社会、客户和员工等利益相关人创造更多价值。然而,大多数公司却无法采纳这一战略并树立架构师思维,因为基于人性基础进行管理实验、了解人性对组织设计的有利影响短期内会导致一定的成本,即便长远来看会带来收益。但华为例外。华为由于1988年在深圳创立,是一家全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商。目前公司拥有17万多名员工,服务全球30亿客户,是唯一一家海外市场收入(占全球总收入的67%)超过国内收入的中国公司。2016财年,华为总收入达5215.74亿人民币(折合751.03亿美元),净利润达370.52亿人民币(折合53.35亿美元)。为提升组织有效性,华为在商业挑战时开展了三次重大变革才取得今天的地位。 干预1:采取员工持股的方式分配权力 华为是一家由员工持股的公司,制定了员工持股计划。根据该计划,持有公司1.4%的股份,剩余股份由84,000多名员工持有。这种员工持股机制在华为被称为“银手铐”,它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。直到最近,这种员工持股的理念才受到西方的关注。观察发现,财富分配不均会削弱生产力和员工的主人翁精神。希拉里·克林顿在美国总统竞选中谈到,公司员工公开利润分配方案。她还强调,要提高生产力,必须提高薪酬,而提高薪酬的前提是公司必须允许员工分享利润。总而言之,就是鼓励公司建立相应的制度,允许员工持有(至少部分持有)公司。华为认为,该机制可以激励员工确保公司财务的稳健性,并自愿为这一目标而努力。此外,华为还希望通过该机制使员工充满责任感,将自己视为公司的共同持有者。金融危机表明,利用外部资金来追求自身经济利益并不能培养员工的责任感。在这类组织中,员工只会考虑自己的福利。 干预2:给员工提供自由度,从而实现卓越 在华为,近一半的员工是研发工程师。作为知识工作者,他们尤为希望能够拥有更大的工作自由度。依赖人力资本的领域(如创意产业)展现出了明智的领导力,为员工提供一定的自由度。也有着明智的领导力。在华为创立初期,对AT&T的实验室印象深刻,因此借鉴了该实验室的模式来思考如何开展研究。尽管随着AT&T的解体,实验室好奇心驱动研究的氛围也逐渐减弱,但华为仍将其视为发展基石,依赖知识分子对自由工作的本能渴望继续发展。 但提供自由工作空间存在一定的限制,其中一大限制因素在于,人们常希望能有一定的自由和自主权,但同时却非理性地、尽可能地避免做出不可逆转的决策。因此他们会做出风险最小的选择,甚至维持现状。为克服这种非理性倾向,组织架构师必须创造条件,消除人们对风险和变化的担忧。一种方式是允许员工在开发创新解决方案过程中遭遇失败,并不会在评价时作为负面事件。换句话说,就是建立宽容失败的制度,并将失败纳入反馈环节以强化学习。第三个基于行为的干预由此产生。 干预3:努力消除偏见,激励创新 创新是ICT行业的关键。因此,很多公司大力投资研发领域。华为的研发投入一直超过年收入的10%,并计划在接下来30年内翻番。华为的创新模式很独特,希望以最纯粹的形式开发创意、实施创新。因此,华为将研发投入的30%用于基础科学研究。此外,为消除思想自由造成的效率低下(如干预2),华为制定了一项政策:用于基础科学研究的30%研发投入中,可以接受50%的失败率。这项决策鼓励员工在选择时敢于承担风险,激励知识工作者探索未知领域。 投入巨额收入用于营造好奇心驱动的研究氛围,华为实际上是在冒险。但这一做法明确告诉员工,他们应该为自己联接人类的使命感到自豪。尽管这也属于基于行为的干预,但很多组织仍不愿接受失败,正因如此,我们看到很多公司已默认不容忍失败,而且会掩盖并忽略过去的失败,直到这些失败暴露出来并严重损害公司长期发展。因此,组织架构师必须制定制度,消除偏见,鼓励人们无惧失败、努力创新,实现更高目标。