2006 年 10 月 23 日上午,香港酒店。海尔电器股份有限公司 ( 以下简称海尔电器, 1169.HK) 在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议 : 以 9 亿港元的总价,收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后,海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务,扩大至滚桶式洗衣机和热水器业务。 受此影响,当日海尔电器的股价出现小幅上扬,为 0.27 港元。毫无疑问,资产的注入,自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而,在这次股东特别大会上,一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了 : 海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以 4 亿港元的价格卖给母公司海尔集团。 买一卖之间,绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年,海尔电器手机业务亏损 3.97 亿港元,加上去年造成上市公司的亏损数字,年多来一共亏损了近 8 亿港元。 自从 2001 年进入金融以来,以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面,但回头看看海尔 2005 年和 2006 年上半年的业绩,保持盈利的仍然是近 20 年的传统业务一一冰箱、洗、空调等白色家电业务。 在主业利润越来越薄的今天,海尔全力推进的多元化战略正在面临自 2001 年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务,海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这在某种程度上意味着,多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树,手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。 业界不乏前车之鉴。自 20 世纪 90 年代尤其是末期以来,国内 T 和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。他们在主业之外的领域里东奔西突,在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。 但是几年下来,这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实,无例外地表现出高负债率,以及并不乐观的盈利能力。 最近两年,可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。两年前,一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败,并于最近回归到联想专注 PC 的老路上来。接下来,在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入了破产边缘,正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头 TCL ,也由于整合面涉及四大产业、过于庞杂,现在也表现出了收缩和调整的迹象。 度被市场“中国韦尔奇”美名的,会不会重蹈其他整合者的覆撤 ? 海尔的多元化能否走出收购后“整而不合”的死地,进入有充沛盈利能力的良性循环 ? 问题 1. 海尔采用的战略是什么类型 ? 2. 海外学者认为,发展中国家的企业总是倾向于走多元化的道路。你怎么认为,为什么 ?