、 、 、 、 、 , 这六人在 20 世纪 90 年代初 , 海南相识 , 意气相投 , 共同创立万通 , 引领中国地产半壁江山 。 是法人代表 、 总经理 , 和是副董事长 , 是办公室主任 , 则是总经理助理 , 主管财务 。 后来人们把他们称为 “ 万通六君子 ” 。 初期 , “ 六君子 ” 股份均等 , 谁都没有绝对的决定权 。 1995 年之前公司 6 个人 以海南为中心将业务分散在广西 、 广东附近等省份 , 一切顺风顺水 。 但好景不长从 1995 年起 , 业务开始分布到北京 、 上海 、 长春等地 , 6 人分布在不同省份 。 由于当 时沟通不便 , 造成信息不对称 。 再加上六个人性格不同 、 地域和管理企业的情况不 同 , 不可避免得 , 大家在一些事情上形成分歧 , 相互之间越来越不容易协调 。 6 人 对公司的发展战略也产生了分歧 。 有些无法全票通过的项目 , 在部分人的强力主导 下依旧实施 , 但做得顺利还好 , 一旦不顺利就会互相抱怨 。 1995 年 3 月 , 六兄弟进行了第一次分手 , 、 和离开 。 1998 年 , 离开 。 2003 年 , 离开 , 至此 , 万通完成了从六个人到一个人 ( 冯 仑 ) 的转变 。 分手后 , 万通六君子都实现了各自的精彩 。 、 和成为地产界 的大鳄 , 成为了知名的风险投资家 , 和也在其他领域开创了一番 事业 。 “ 以商人方式退出 ” 的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散效应 。 万 通六君子好聚好散的团队解体经历 , 既可以使曾经拥有 “ 同甘苦 , 共患难 ” 的团队 创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富 , 又让万通集团有效地通过经营业务整 合 、 组织结构转型 、 重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点上实现可持续性 成长 。 请回答以下问题 : 1. 万通六君子是一个创业团队吗 ? 为什么 ? 2. 本案例给你哪些启示 ?