华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜)成立于上世纪 70 年代。华光眼镜从上世纪 90 年代末开始拓展眼镜零售连锁网络,是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展,华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。 2005 年末,华光眼镜在全国拥有超过 100 家连锁店,其中 80% 在甲省及周边地区。 随着人们生活水平的提高和消费能力的增强,消费者除了重视眼镜的基本功能外,还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人,不再等眼镜坏了才购买新的,而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜总经理的重视。 2006 年初,召集各部门开会,研究如何更好地把握市场动态,抓住潜在增长机遇。要求财务部利用过去 3 年的财务和业务数据,分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。 华光眼镜管理层通过研究和分析,提出一项新的市场开发战略 ——“ 明天 ” 战略:针对年轻消费者追求美观时尚的习惯,以全新的理念打造 “ 明天 ” 品牌的新门店,通过 “ 华光 ” 和新 “ 明天 ” 两个业务线的市场细分,更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对 “ 明天 ” 店的认同,需要新的挑战。管理层对新战略很有信心,制定了详细的业务计划书, “ 明天 ” 战略获得了董事会的支持。 面对新战略实施给企业内部带来的变革,总经理意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中,他发现大家有三方面的担忧,一是担心组织机构调整对个人职位的影响;二是担心现有的经验能否适应新业务的要求;三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决,牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。在了解这些情况后,立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。 要求: ( 1 )针对华光眼镜实施的 “ 明天 ” 战略,简要分析可能面临的阻碍。 ( 2 )针对华光眼镜总经理发现大家存在的三个方面的担忧,简要提出变革管理的措施。