公司近几年在总裁的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。，旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要亲自做出。于是决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权： （1）超过10万元的支出； （2）新产品的研究与开发； （3）营销战略的制定； （4）重要人员的任命。 职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。 请回答下列问题： （1）公司重组前后的组织结构各属于什么类型? （2）两种组织结构各有什么样的优缺点? （3）总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?