【案例18】MK集团的发展问题 1996 年初,MK集团召开由高层管理人员参加的经营工作会议,会上,集团总裁拿着集团上一年度的财务报告,心潮起伏,感慨万千,与会者个个神情严肃,心情沉重。 MK 集团创建于1988年,主要从事服装生产与经营,迄今已走过三个发展阶段:1988-1990年,创业阶段。创业者以低利润培育了市场,取得了成功。1991-1992年,发展阶段。集团致力于市场深度开发,取得了丰硕的成果,随着销售额与利润的不断增长,集团自有资本实力不断扩大。1993-199 5年,多样化发展阶段。在“多角支撑”的战略思想指导下,集团先后从事过24个不同行业的经营,如房地产、广告、石油、酒店、电脑、医药等不相关的产业,但这些经营不仅未给集团带来新的发展,还引起了程度不同的亏损,再加上集团服装主业市场竞争日趋激烈,致使MK集团的销售和利润出现了逐渐下滑的态势。 面对这种情况,总裁主持召开了集团经营工作会议。在总裁作了为什么开这样一个会议的介绍后,某管理学院的作为集团聘请的高级顾问,首先发言指出:“集团的问题就出在发展战略上,从1993年开始的两年间,面对销售上升无力、利润持平的情况,集团没有从产品的深度和广度开发着手,努力寻找新的增长机会。而是认定集团现有产品的市场潜力有问题,结果挡不住其他行业发展的诱惑,走上了不相关多样化发展的道路。在短短的三年时间里,集团一哄而上搞了20多个新项目,几乎没有一个是盈利的,严重分散了集团的实力与精力,致使主业产品市场失守。当务之急是制定正确的发展战略,进行集团业务调整,优胜劣汰,‘不熟不做’。” 听了的一席话,与会者有的点头称是,有的陷入沉思,但也有的不以为然。MK集团的创业者之一常务副总经理说:“事实上,对服装行业今天的激烈竞争格局,集团早在1992年底就已经预见到了,也正是因此才提出‘多角支撑’的战略思路,以求东方不亮西方亮,减少集团经营的风险。更何况这些多样化经营也并没有全部失败,如集团开发的广告和电脑业务,目前就是盈利的嘛。至于出现亏损的多样化业务,主要还是受国家宏观政策调整的影响,1992年‘南巡讲话’后,激发了全国的投资热。这两年为了给经济过热降温,国家实行了紧缩政策,各行业都受其影响,概莫能外啊。” 接着,集团主管市场或销的总经理也发了言,他认为:“从市场营销的角度看,集团创业的成功是建立在市场营销与技术开发结合的基础上,最近两年集团经营已偏离了这一方向。首先,对主业的定义过于狭窄,仅仅选取了服装行业的一个很小的市场面,从而限制了产品的多样化、系列化与更新换代,这使集团经营如履薄冰,面临风险。事实上,人的一生和一身服装的需要,这是一个广阔而潜力巨大的行业。其次,对市场策划和开拓的重视程度下降。建厂伊始,购进设备之后,就将大量资金用于营销策划和市场开拓,可许多新投入的项目却与这一做法不同,而是‘先买地盖房,再买机器,最后市场开拓’。如化妆品项目,厂房面积大,设备一流,但产品生产一年多了,却不知用什么牌子,卖给谁,怎么卖?第三,创新精神弱化,集团开发的第一个产品是成功的,而以后开发的产品似乎一代不如一代。所以,我认为不论制定怎样的新战略,一定要坚持以营销为导向。” 总经理发言后,大家议论纷纷,踊跃发言,陈述自己的见解,其中很多人都对总经理的观点表示赞同。最后,集团总裁作了总结,“今天的会议,大家能够畅所欲言,发表意见,很有意义,集团将在进一步集思广益的基础上,调整经营战略,就回归主业以求专精发展还是全面开拓以求多元发展作出最终的决定。1996年将是集团调整战略、重创辉煌的一年,愿大家和衷共济。” 根据以上情况,请回答下列问题: