分销渠道以谁为主 一、背景 1．1992年改制的上市公司，有70年制造轮胎的历史，30年代就创立了“”、“”两大名牌。1997年，上海市政府组建以上海轮胎为核心的企业集团“上海华谊集团”，要求上海轮胎在2000年达到年产值100亿元。 2．1996—1997年，麦肯锡为上海轮胎提供管理顾问咨询，建议为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。 3．20世纪90年代中后期，整个轮胎市场发生较大的变化。由原来计划体制下的调拨销售转向市场化的竞争销售。 二、策略 1．每个县开设一个专卖店，每一家专卖店的销售期望值为500万～600万元人民币；每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，平均投资为1000万元。 2．设立办事处，实际行使销售分公司职能。至1998年，共开设专卖店518家，设立办事处10个，为开设专卖店和办事处花费13600万元。 3．实施抑老扶新的渠道政策。一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，自生自灭。应收账款从1996年年末的237000万元上升到1997年年末的741000万元。 三、分析 1．市场容量并没有超常的扩大，而上海轮胎的两大品牌“”、“”的市场覆盖率和占有率原来就不低，短时期销量难以大幅度提高。竞争销售应通过改进销售服务去抢夺其他品牌的市场份额。自建渠道看起来可以加强对分销通路的控制，负面影响是在建立新的有效的客户关系之前，原有的生意机会将受到破坏。尤其是对同一区域的不同客户(经销商或专卖店)实行不同的销售政策，必将自乱阵脚，扰乱市场秩序；自毁长城，既冲垮原有分销体系，也无法建立新的有效分销网络。 2．专卖店通过赊销几乎无风险地得到了几十万元至几百万元的货，为了完成销售拿到返点，势必引发冲货杀价，甚至亏本销售。价格政策被歪曲，价格体系被打乱，市场价格整体下落。甚至整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。 赊销造成的虚假销售实际成了库存的转移和分散，同时全面堵塞了通路。其后的销售业绩必然整体下滑。渠道客户为了消化库存互相残杀，无暇顾及销售服务和市场研究，必将导致损害品牌，丢失市场。 3．自建专卖店和仓储中心，目的一般有下列三点： 其一是通过直接控制零售终端来更好地贴近用户，更有利于直接服务用户，了解市场需求及其变化； 其二是减少流通环节，使零售价格更有竞争优势，也更利于控制零售价格的稳定和一致； 其三是通过控制整个分销通路来有效实施市场规划和销售政策。 要想有效达至上述目的，关键在于是否存在相应的渠道激励因素。对于专卖店而言，无论其产权归谁，只要是自负盈亏，就一定会争取利益最大化。而销售政策决定了专卖店的利益来源。如果销售政策是卖得越多，返利越大，那么专卖店就会追求销量最大化，并且最简单的方法就是压缩利润空间，打价格战。在现代通信和物流充分发达的市场经济环境里，即使不存在新旧两个分销体系，跨地区的专卖店之间也会发生冲货的行为。而一旦冲货失控，上述目的无从谈起。其实上海轮胎还是用计划经济的理念来设计渠道策略，无奈市场经济的无形之手不吃这一套，反而给他们上了一课。分销渠道不管是谁占有，自身的生存之道。厂家(供货商)唯有通过品牌推广、渠道促销和渠道维护等销售服务去支持和帮助分销商。让其不仅仅在短期通过销售得利，更重要的是能够通过对用户的销售服务建立良好的商誉和客户关系，使长期营利的立身之本得到增值。这才是真正的市场培育。能否取得分销商的信任和倚赖关键是厂家的销售服务有无竞争优势，而不在于产权的控制与否。分销商永远是厂家的客户，而客户永远是上帝，这是市场经济的基本规律，是不以人的意志为转移的。 结合案例，请回答以下问题：