第九章课后案例 德国伍德公司的组织与管理 德国伍德公司,创建于1921年,是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程师Uhde开办的设计所,后被大化工公司赫斯特收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分工,伍德公司是赫斯特公司的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工2100人,承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保护和核技术等方面的工程建设,是比较全面的化工工程公司。其业务特点是: 一、业务范围广泛,服务机动灵活 伍德公司是完全企业化的工程设计公司,要在激烈竞争中求生存。因此,其业务活动要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛,反映在以下几个方面: 1 .能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品;从原料生产到产品加工;而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等行业。 2 .公司规模大,部门多。 3 .公司业务面向世界。伍德公司只有20%的业务是在德国内厂家服务,大部分业务在国外。 4 .工作范围广。为顾客提供多方面的服务,包括市场调查、可行性研究、调查专利、厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车等,均可向顾客提供分联合服务。它的各种服务,按项目计,有70%是做到设计,25%是做到安装,5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计,后两类服务占70%以上。 国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题是:工程设计单位企业化后,如果服务到位,业务就会越来越多,而且可以跨行业发展;如果战略规划不合理,业务就会收缩,工程技术人员也会外流,甚至公司被淘汰。伍德公司能够在激烈的竞争中得到发展,是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。 二、企业战略三要点:时间、技术、管理 伍德公司经理雅什克博士说:“经营工程设计公司有3个原则:控制时间、抓先进工艺技术、选择领导人才。”伍德公司对工程的战略计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标脱离不开追求利润,由于工程工作的特点,伍德公司每天都要组织几百个制造、装运和施工安装单位的工作,平均每天现金流通量达300万马克,如果这些工作发生径向脱节或时间耽搁,都会造成经济损失,使公司原来可望获得的利润付诸东流。因此,伍德公司把时间控制放在经营管理工作的首位,计划工程师是经理的主要助手。 伍德公司为了节约时间,提高各部门反应的灵敏性和准确性,从战略高度重视时间控制工作,其主要措施有二:一是建立大型计算机中心,不惜巨资装备计算机和配备人力为管理服务。二是设置计划和时间控制专职机构,直属经理领导。伍德公司的组织结构也是符合战略规划要求的:以6个工艺技术部为纵向骨干,其他各专业和商务等部门为横向辅助部门。而且,有时为了获得先进的工艺技术,即使是竞争中的老对手,伍德公司也可能与之进行暂时的合作。 工程公司业务活动的多样性和复杂性,只有在符合现代组织结构原则的组织管理下,顺利实现企业的战略目标。伍德公司十分重视对部门领导的选择,其部门领导都是熟悉业务的工程技术人员。16个部门主任除1人外都是大学毕业生,其中有6人取得博士学位。每个部门只设1个主任,没有副主任和其他同级人员,在业务活动中充分相信和发挥这些领导人员的作用。伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术,同时也具备管理技术的学历。技术人员被提拔到领导岗位之前,先要接受管理技术的教育,取得管理知识学习合格证以后,晋升到领导岗位。伍德公司由于从战略高度抓住了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作要点,使公司的基本素质和劳动生产率都有较高的水平,形成了很强的竞争能力。 三、负责全面工程,内部配合紧密 伍德公司是以设计工作为中心,工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节的组织工作,可为顾客提供完善的“全包服务”。其顾客除化工厂外,还有许多只有资金而毫无化工生产知识的外行,向他们提供平地起家的“交钥匙”工厂。就是说,顾客只要筹好建厂资金和装备好生产人员,不必为基本建设操心,在预定的竣工时间内就能得到一个立即能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在,伍德公司有60%以上的业务是在发展中国家和地区要全面提供服务,一个“全能机构”的建立是必要的前提,即把工程建设的各个环节,包括规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机的组织在一个公司内。伍德公司适应这个战略要求而建立了合理的组织机构,主要部门及其业务有:销售部门负责对外联系、广告等销售活动;商务部承担会计、税务、财务、商务报价、法律、保险和专利等事务;工艺技术分为6个业务部,分别从事化工各行业技术业务。在技术部内,项目实行项目负责人制;每个部又设4个组,即报价组、工艺组、工艺安装组、项目负责人组。中心技术部包括各个公共专业:有电气、仪表、土建、设备,此外还有采购、检验、装运、现场工作等业务。 这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起,各项工程实行独立经济核算。在伍德公司内,设计和采购不仅是工作上的顺序关系,而且也是反复联系的配合关系。设计部门完成设计后,向采购部门提交设备清单和技术规格表。采购部门把每每类设备,分别向至少4家以上的制造厂商发询价书。询价书中除设备的技术要求以外,还有商务条件,如交货日期、借款条件等。采购部门在收到各制造厂报价后,根据既要满足技术要求又要满足商务要求的标准,选出3家制造厂报价,送到技术部门作技术评价。技术部门推荐出一家制造厂,再返回采购部门。采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出比价报告。技术部门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货。如因价格或交货日期不能满足要求而意见不一致时,即由项目经理裁决。若最后采纳的是技术部门的意见,技术部门则写一份备忘录存档,分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题。以便将来发生事故时分清责任。制造厂接受订货后,车间制造部仍要返回伍德公司技术部门进行审核批准。以后在制造和检验过程中,技术部门也要和采购部门配合工作。由于设计和采购在一个公司内,各项工程容易进行独立经济核算,同时项目的花费也能得到计划控制。 这种全能的工程组织机构具有很多优点。首先是对工程全面负责,责任明确,工作效率高;其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理,整个工程统一组织,避免了建设中各个环节脱节;第三是人、财、物计划统一管理,能有效地控制工程进度、质量和费用,保证工程在规定的投资内如期竣工。 一个现代化的化工生产装置,它的先进性不仅仅体现在工艺流程上,而是机械、材料、控制仪表、能量综合利用、三废处理等多方面技术的综合反映。早期附属化工厂的小型专业设计队伍,很难胜任建设这类大型先进装置的需要。伍德公司组织机构和经营管理的特点,能够适应现代化化工装置工程建设的要求,因此业务发展很快。特别是目前发展中国家大力发展化学工业,不仅需要化工生产技术知识,同时也很需要这些知识的工程技术服务。这些都给伍德公司的业务发展,提供了广阔的空间。 根据案例回答以下问题: