星巴克的管理奥秘 星巴克成立于1971年,成立后专营极品咖啡豆。现在,星巴克已经在全球50多个国冢开设了1.7万家星巴克的。 按照星巴克的要求,无论在哪里,每一家都要和其他1.7万家一样,提供统一口味的咖啡,热情的微笑,并拥有共同的价值观。 星巴克一直强调其企业是基于关系,下面让我们以店长为核心,展开其360度的关系网络,以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到,并最终通过吧员传递给顾客。 1.店长的关系网 (1)伙伴。 星巴克所有员工互称伙伴,的伙伴包括咖啡师、值班经理、店副理,其中店长、值班经理和店副理又组成的管理组。 管理组每周开会2次, 对运营中的问题进行沟通。店长80%的工作时间负责和伙伴沟通,以组织运营。 (2)。管理6~8家,每天的工作就是不断巡店和,了解经营状况,对物料使用、财务进行。 店长20%的时间是和沟通,对遇到的问题,会和店长分析原因,制订行动计划,追踪改善的成果。如果出现紧急事态,店长首先求助的对象也是。 从资深店长提拔而来,是店长的导师。 (3)区域经理。星巴克的一位区域经理管理10位左右,管理多达80~100家,区域经理的上级主管就是中国区营运总监,区域经理大概1年时间能把所有巡视一遍。 (4)公司营运部门。财务、、人力资源等部门都会巡店,主要对具体业务进行沟通和了解,营运部门也会召集店长会议。 (5)开放论坛。星巴克总部的来中国,或者星巴克中国的到内地城市,巡店之外的工作之一就是组织开放论坛,类似于中国企业的 “座谈会”。开放论坛可以是邀请制,也可以由员工申请,店长往往是被邀请的重点。 (6)帮助热线。帮助热线是店长和公司支持系统沟通的重要途径。店长反映管理问题,不一定通过逐层向上汇报。 比如,最近有顾客成雪(星巴克在中国华东地区的合作伙伴)抱怨说星巴克出售的水果块过硬,口感很差,星巴克上海当天就对该产品做出了下架处理。 (7)顾客。店长也会经常和熟客聊天,倾听他们的意见。 (8)外包供应商。 物流、设备维修等业务,星巴克选择了服务外包,蛋糕甜品的供应地使用本地供应商,和供应商之间互动密切,但结算则由支持部门负责。 2.仆人式沟通和互动 沟通文化是星巴克的润滑剂。 在星巴克的管理链条上,店长处于整个零售系统管理链条的中间。 并且,由于和区域经理并没有独立的管理团队,也没有经理助理,中间环节被大大压缩了,避免了官僚主义。 同时,除了新开辟市场的店长外,绝大部分店长副理提升,从资深店长提升,区域经理又从优秀的提升,管理阶层之间有共同经历能够积极地沟通。 3.感谢卡 星巴克为员工提供一种感谢卡,在收到帮助和支持时,员工可以通过发送小纸片来表达。在星巴克中国的办公室,我们看到很多员工把这些卡片贴在办公桌上,既是一种鼓励,也是一种骄傲。 看似小巧的沟通工具,为羞于表达的中国员工提供了沟通的媒介。 4.让价值观到达 “员工第一” 是星巴克的首要价值观。 星巴克大中华区人力资源副总裁了一个例子,2010年年底,星巴克中国支持部门以下的员工一直没有下发绩效奖金。当时公司已经做出预算准备发放,但同时发现,这一年物价飞涨,服务业的薪资水平随之飙升,星巴克的薪水已经缺乏竞争力,于是公司决定把这笔预算优先用于给一线员工加薪。热情服务是星巴克的价值观之一,有些营业到深夜12点,而星巴克年轻的店员却精神饱满。实际上,星巴克规定,高峰时段2小时后前台必须到办公室休息,或者做一些整理工作,这能保证顾客看到的总是热情而精力充沛的星巴克员工。 [问题) 1.星巴克管理奥秘之处在哪里? 2.星巴克管理对你有何启发?