绩效主义毁了索尼(参考消息 / 世界经济) 2006 年索尼公司迎来了创业 60 年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、黯淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电池的约 960 万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达 510 亿日元。 多数人察觉到索尼不正常恐怕是在 2003 年春天,当时据索尼公布,一个季度就出现约 1000 亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”,索尼公司股票连续两天跌停。但回过头来仔细想想,从发生“索尼冲击”的两年前开始,公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢退化的。不少索尼员工对发生的这些感到难以接受,但一位高层管理人员道出了索尼出现这种状况的原因。 ( 1 ) “激情集团”消失了 首先, “激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指我参与开发 CD 技术时代时期,公司中那些不知疲倦、投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。这位高层管理人员认为,索尼当初之所以能做到这一点,是因为井深的领导。 井深最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们便成为技术献身的 “狂人”。在刚刚进入公司时,不少员工井深进行激烈争论,井深对新人并不是采取高压态度,他尊重他们的意见。 从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了 “激情集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。 与此相反就是 “外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。 ( 2 ) “挑战精神”消失了 今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?因为实行了绩效主义。绩效主义就是: “业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到控制。 如果总是说 “你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从 1995 年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。 但是井深的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅; “工作的报酬是工作。”就是说,如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代,许多人都是为追求工作乐趣而埋头苦干。 但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生 “激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。 索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门互相拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。 ( 3 )团队精神消失了 公司一位高层在美国见到了 “涌流理论”的代表人物奇凯米哈伊教授,并聆听了他的讲演。讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是他进入索尼公司以来多次读过的,只不过被译成了英文。 “建立公司的目的:建立理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度的发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就是因为实行了绩效主义。 没有想到,他万万没想到是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用 “评价的目光”审视部下。 过去的一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话,但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理,实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。 思考问题: 1 、是目标管理毁了索尼吗? 2、 目标管理与 “挑战精神”、“激情集团”、团队精神是否格格不入?