斯威特沃特大学秘书人员的工作绩效评价 罗伯·温彻斯特( Rob Winschester )新近被任命为斯威特沃特州立大学( Sweetwater State University )的行政事务副校长,上任伊始他就面临着严峻的问题。三前,即 9 月份他刚刚上任的时候,斯威特沃特大学的校长(也就是他的老板)就告诉他,他首先要做的事情之一,就是改进用来对斯威特沃特大学的秘书和勤杂人员进行工作绩效评价的系统。很显然,斯威特沃特大学过去的工作绩效评价系统存在的主要问题是,它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级直接联系在一起。但是大多数管理人员在对秘书人员和勤杂人员的工作绩效进行评价时,却往往不是很注意保持评价的精确性。这主要与原有的评价工具有关,因为原来用来对秘书人员和勤杂人员的工作绩效进行评价使用的是图尺度评价法。事实上,经常发生的是这样一种现象:每一位管理人员都简单地将其下属秘书人员或勤杂人员的工作绩效评价为“优秀”。而这样做的结果显然会使学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。 但是目前学校的预算已经不具备在下一年度再为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外,斯威特沃特大学的校长也认为,不对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况,因此,他希望这位新的副校长能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。 10 月份,副校长向每一位行政管理人员下发了一份邮件,这份邮件告诉大家,任何一位行政管理人员下属的秘书人员及勤杂人员中,将只能有一半的人能够被评定为“优秀”。这一举动实际上是强制要求每一位主管人员下属秘书人员的工作质量进行等级排序。因此,副校长的邮件立即得到了来自管理人员和秘书及勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕他们的秘书和勤杂人员会到私营企业中去找更赚钱的工作;秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的,它剥夺了每一位秘书获得最高工资晋级的机会。许多秘书人员甚至开始在校长在学校中的住宅外面举行静坐示威。示威的发生、不满的行政管理人员的刻薄言论以及正在蔓延的要“缩减”秘书人员(斯威特沃特大学共有 250 名秘书)的遥言,使得温彻斯特开始疑惑自己要求管理人员强制进行工作绩效排序的做法是否妥当。不过,他知道,本校工商管理学院中有几位工作绩效评价方面的专家,因此,他决定约见这几位专家来讨论一下这一问题。 第二天早上他见到了这些人。他首先说明了他所发现的问题:现有的工作绩效评价系统早在 10 年前,即斯威特沃特大学刚刚成立就已经建立起来了,而当时的这种工作绩效评价表格是由秘书委员会设计制定的。在这一工作绩效评价系统之下,行政管理人员只需要在一张类似于图 1 的那种表格中填写一些内容就可以了。 【图 1 】 这种每年( 3 月份)一次的工作绩效评价制度几乎是在一开始就立即陷入困境。这是因为,从一开始起,管理人员对工作绩效标准的解释就大相径庭,同时他们在填写表格以及对手下雇员进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此而已,这种工作绩效评价办法的弊端在第一年年末就已经变得显而易见,因为人人都看到了,每一位秘书的工资提升实际上是直接与 3 月份的工作绩效评价联系在一起的。比如,那些被评为“优秀”的秘书得到最高的工资晋级,那些被评为“良好”的秘书得到较小的工资晋级,而那些没有得到上述两种评价的秘书则只能得到标准的补偿生活成本的工资增加。由于大学尤其是斯威特沃特大学支付给秘书人员的工资比私营产业部门的工资要低,因此,在第一年中,有些秘书人员一怒之下离职而去。从那时起,许多行政管理人员为了降低他们所属雇员的流动率,就开始将下属雇员的工作绩效一律定为“优秀”,因为这样可以确保他们得到最高一级的工资晋级。在这样做的过程中,他们也就避免了因为将下属雇员的工作绩效划分得差别过大而导致下属产生不良感受。 几位专家中有两位答应考虑这一问题,并且在两后回来向副校长提出了以下几点建议:( 1 )用来对秘书人员的工作绩效进行评价的表格总的来说是不起什么作用的。比如,“优秀”和“工作质量”本身的含义就是不清楚的。结果就导致大多数管理人员对每一项评价指标的含义也同样是不清楚的。因此,他们建议用图 2 那样的表格来代替现有的表格。此外,他们还建议副校长撤消他的前一份邮件,即不再强制性地要求行政管理人员武断地将他们下属秘书人员中的一半评价为“优秀”等级以下。这两位专家指出,这种做法实际上是不公正的,这是因为,很可能有某一位管理人员手下的秘书确实都是十分优秀的,或是出现下面这种虽然不是十分实际但可以想像的情况:某一位管理人员手下的所有秘书人员的工作绩效都比正常绩效标准低。这两位专家还说,要想使所有的管理人员认真地对待工作绩效评价,就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升直接联系在一起。换言之,他们建议说,每一位管理人员至少应当在每一年中针对其每一位下属秘书人员填写一份类似图 2 那样的表格,然后将这些表格作为面谈和反馈阶段的谈话基础。至于工资晋级,则不仅仅要以工作绩效评价基础,还要考虑其他一些方面的因素,这样,管理人员在对秘书人员的工作绩效进行评价时,就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价。 副校长对两位专家表示了感谢,然后回到自己的办公室中开始对这些建议进行进一步的推敲。他感觉到,他们的有些建议(比如用新的评价表格来取代老的评价表格)看来还是很实用的。但是他对于图尺度评价法的有效性仍然持怀疑态度,如果他仍然倾向于使用他原来所要求的那种强制排序法的话,这种工具的作用就尤其值得怀疑了。这两位专家的第二项建议,即停止将工作绩效评价结果与自动的工资晋升联系起来的做法听起来还是很不错的,然而这又带来一个非常现实的问题:如果工资晋升不建立在工作绩效评价基础之上,那么将它建立在什么基础之上呢?他开始怀疑两位专家的建议是不是仅仅从他们的象牙塔理论中得出的了。(正文完) 【图 2 】 问题: 1、 图 1 的绩效评价表格有什么缺点?它在该案例中为什么会失败? 2、 图 2 的绩效评价表格相比图 1 有什么优点?它能帮助这位副校长实现他的目的吗? 3、 我们学习了很多种绩效考核的方法,每种方法都有其利弊。从你的观点看,你认为这位副校长应该采用什么方法,为什么?你能为他设计出一份绩效评价表格吗? 4、 绩效管理的流程都包含哪些?如果你是副校长,针对该案例,你将如何运用这些流程来对秘书和行政人员进行绩效管理? 以上问题没有标准答案或正确答案,请根据所学内容,按自己的思路作答。不得从网上抄袭或者与同学互相抄袭。抄袭将被判为 0 分。 绩效管理案例.docx