华润集团的6S管理体系 今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产约720亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营行业包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。这就是我们的华润“7＋1”个行业。 面对这样一个跨国、跨地区、跨行业经营的组织结构如此复杂、管理跨度如此之大的企业集团，华润集团总部又是如何实施管理的呢？华润集团之所以取得成功，得益于建立并应用了一整套管理方法，这就是已为人们所熟知的6S管理体系。 华润集团6S管理体系的建立绝不是一朝一夕的事情，经过了不同的发展阶段：1999年，华润集团总经理宁提出6S的制度化构想，开启了华润的6S管理时代，从而带来华润企业管理的历史性转变，并在运行几年后持续完善，历久弥新；2003年，华润集团财务总监倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确，由此使得华润的战略管理得到了制度性保障和技术性支持；2004年，华润集团董事长强调建立找差距的企业文化，引发了6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性认识必将引导6S在华润的进一步落实和深入推进。 6S管理体系是华润的管理控制系统，以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程(见图1)。另一方面，战略还要细化到关键成功因素(KSFs)，再进一步追溯到关键业绩评价指标(KPIs)。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检验战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S成为真正的管理控制系统。 6S管理体系传递了这样一种理念，即单项体系的孤立存在通常导致匹配问题，或者说缺乏一致性，甚至出现这样那样的不协调，形不成管理合力。而6S不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个紧密连接、环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合，如图2所示。 拨开云雾看天日，历经风雨见彩虹。回顾6S的发展，华润人自我变革学习、探索多元化企业管理的勇气可圈可点。我们有理由相信，6S管理体系的精髓不仅将华润集团继续发扬光大，而且还将被其他企业所借鉴引用。 要求：(1)根据图1，试说明华润集团管理控制系统包含的各体系及与战略间的关系。 (2)结合图2，谈谈你对管理控制系统一体化重要性的理解。 (3)结合本案例，说明一个完善的管理控制系统至少应该由哪些子系统构成，举例说子系统包含的因素。